За время своего существования туристская индустрия как отрасль услуг претерпела множество изменений, так же как и отрасли производства материальных благ.

Стратегическое управление, будучи необходимой составляю­щей деятельности турфирмы в современных условиях, базируется на общих концепциях и положениях, имеющих место и в других отраслях экономики, хотя и отличается рядом особенностей в реа­лизации отдельных стратегий. Рассмотрим основные предпосылки возникновения стратегического управления и этапы его развития на примере отраслей промышленного производства.

Период с 1880-х годов по 1930-е годы называют эпохой мас­сового производства, сопровождавшегося процессом форми­рования его инфраструктуры. Основная задача, стоявшая в тот пе­риод перед организациями, заключалась в максимизации объемов производства слабо дифференцированного товара с минимальны­ми издержками.

Период массового производства характеризовался четким раз­граничением отраслей, стабильными и предсказуемыми перспек­тивами роста, вследствие чего у организаций, как правило, отсут­ствовала необходимость входить в другие отрасли; предпринима­тельский сектор функционировал достаточно автономно, при минимальном вмешательстве государства и общества. В связи с этим идеология управления основывалась на возможности экстраполя­ции текущих тенденций и выражалась в бюджетировании (разра­ботке планов для всех сфер деятельности организации, интеграль­но представленных в бюджете на определенный период) как ос­новной технологии планирования.

1930—1950-е годы называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода к ней стал момент, когда предложе­ние дешевой, слабо дифференцированной серийно производимой продукции превысило спрос.

Этот период отличался прежде всего стремлением производи­телей оказывать влияние на потребителей, используя расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в организации сбыта, интенсификацию рекламы. В рассматривае­мый период происходит зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предвидения, формирования и удовлетворения потреб­ностей клиентов.

В перерабатывающих отраслях переход к эпохе массового сбыта произошел несколько позже по сравнению с отраслями, непосред­ственно контактировавшими с массовым потребителем. С точки зре­ния стабильности и предсказуемости 1930—1950-е годы могут быть охарактеризованы как эпоха относительной стабильности и пред­сказуемости. Преобладающей технологией стало долгосрочное пла­нирование, находящее отражение в товарном бюджетировании.

Идеология такого управления приемлема в тех случаях, когда будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенден­ций. Как правило, подразумеваются определенные тенденции рос­та и считается, что будущее будет, по крайней мере, не хуже про­шлого и настоящего. При допущении удовлетворительной точнос­ти экстраполяции можно заранее рассчитать потребность в труде и капитале. Следовательно, при таком подходе основным инстру­ментом долгосрочного планирования является бюджетирование. Таким образом, имеется ряд общих черт в управлении для эпохи массового производства и эпохи массового сбыта.

С середины 1950-х годов начинается постиндустриальная эпоха, охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как «не имеющая закономерностей», которая продолжа­ется до настоящего времени. Главными детерминантами этой эпо­хи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и повышение уровня благосостояния общества, обусловившие изменение структуры экономики и до некоторой степени ее идео­логии (рост доли услуг в ВВП; высокую степень дифференциро­ванности продукции; усиление внимания к негативным последст­виям прогресса — загрязнению окружающей среды, инфляции, мо­нополизму, манипуляции потребителями, росту фактора удовле­творенности индивидуумов от выполняемой работы и т. д.), а так­же увеличение темпа протекания экономических процессов.

Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени их определенности. Данная эпоха характеризуется усиле­нием интенсивности конкуренции в целом и усложнением ее струк­туры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы и сырья усилило интернационализацию предпринимательской деятельности.

Анализ этапов становления стратегического управления пока­зывает, что на протяжении последнего столетия имели место усложнение структуры внешней среды организации, ускорение тем­пов изменения ее параметров и возрастание неопределенности во времени. Эти факторы в совокупности усложнили процесс управ­ления организациями, особенно диверсифицированными — кон­цернами и конгломератами.

Идеология стратегического управления базируется на предпо­ложении о невозможности с достаточной степенью точности про­гнозировать долгосрочные тенденции, что характерно для постин­дустриальной эпохи. Таким образом, стратегическое управ­ление определяется как технология управления в условиях по­вышенной нестабильности факторов внешней среды и их не­определенности во времени.

Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник — научно-технический прогресс, обусло­вивший ускорение экономических процессов и появление иннова­ций, которые можно классифицировать по-разному. Но в любой классификации найдется место так называемым радикальным и улучшающим инновациям. Первые составляют примерно 15% от общего числа, а их удельный вес в увеличении прибыли — 30%; вторые — примерно 75%, а их удельный вес в увеличении прибы­ли — 70%. Улучшающие инновации позволяют относительно рав­номерно повышать производительность, эффективность технологии.

В стратегическом управлении выделяются четыре уровня стра­тегии в организации (рис. 10.1).

Первый уровень — корпоративный — присутствует в ком­паниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в кон­цернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса; рассчитываются стратегические соответствия между отдель­ными сферами бизнеса; разрабатываются планы диверсификации; осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень — сферы бизнеса — уровень первых ру­ководителей недиверсифицированных организаций, входящих в состав диверсифицированных, или совершенно независимых, от­вечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса.

На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базиру­ющаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которого является повышение конкурентоспособности организа­ции и ее конкурентного потенциала.

Третий уровень — функциональный — характерен для ру­ководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разра­боток новых товаров и услуг, производства, управления персона­лом и т. д.

Четвертый уровень — линейный — уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных час­тей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет соответственно три уровня стратегии.

Основным принципом координации стратегического управле­ния на всех уровнях является принцип иерархической подчинен­ности. Стратегический план любого уровня, кроме первого, дол­жен разрабатываться на основе стратегического плана, как прави­ло, первого (верхнего) уровня. Значительной проблемой согласова­ния стратегических планов является различие интересов таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производст­венное, финансовое и отделение разработок нового продукта.

Технология эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности факторов внешней среды ста­новится особенно актуальной для организаций, имеющих дивер­сифицированный портфель сфер бизнеса, то есть производящих товары и услуги различного функционального назначения или действующих в разных сферах бизнеса.

Особенности отрасли туризма, которая специализируется на оказании определенного комплекса услуг клиентам, вносят до­полнительную сложность в сферу стратегического маркетинга, планирования и управления.

К настоящему времени в России сформировались следующие типы туристских фирм по виду и формам представляемых услуг:

¨      фирмы с ограниченным набором услуг, предлагающие кли­ентам 10—15 маршрутов;

¨      фирмы полного набора услуг, критерием которых является девиз: «Куда угодно и когда угодно»;

¨      фирмы экзотических маршрутов и услуг, предлагающих клиентам путешествия и экскурсии (на Северный полюс, в Антарктиду, на воздушном шаре, атомном ледоколе и др.).

Универсальных рекомендаций по созданию структур управле­ния для предприятий сферы туризма нет, однако с учетом прак­тики менеджмента сформировалась определенная типология.

На частном предприятии в форме индивидуального (се­мейного) предпринимательства «хозяин» фирмы выполняет объе­диненную функцию — туроператора и турагента. В связи с упрощенным порядком бухгалтерского учета и отчетности для малых предприятий он может воспользоваться услугами привлекаемого бухгалтера и аудитора.

Реализация тура производится лицами, работающими по тру­довым соглашениям или контрактам (экскурсоводами, гидами, турсопровождающими, не состоящими в штате). Таким образом, вся организационная структура состоит из одного звена в лице производителя и реализатора турпродукта.

Для туристского бюро путешествия и экскурсий, численность персонала которого не превышает 50 человек, можно использовать организационную структуру управления типа ли­нейно-функциональной.

В ряде регионов и областей сохранилась централизованная си­стема управления предприятием. Это характерно для профсоюз­ного туризма, где имеются либо советы по туризму и экскурсиям, либо туристско-экскурсионные производственные объединения.

Туристские предприятия в форме акционерных об­ществ формируют свою организационную структуру в соответ­ствии с уставом акционерного общества. Здесь вся туристская де­ятельность реализуется практически в двух комплексных дирек­циях: внутреннего и международного туризма. Остальные струк­туры их обеспечивают.

Организационная структура предприятия может неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации, то есть она всегда должна быть адекватна поставленной цели.

Хотя общий технологический процесс стратегического управ­ления универсален для предприятий всех отраслей, рассмотрен­ные особенности отрасли туризма и турфирм оказывают влияние почти на все его этапы.